הפער בין כוונת המסר לבין הבנתו – ההשפעה הלא מודעת של המנהל

ID-10067376קו הייצור מושבת, פגם מהותי התגלה במבחן האיכות של המוצרים היוצאים מקו הייצור. ניתוח ראשוני כבר זיהה את שלב התהליך היוצר את התקלה וצוות המכונה עמל מזה ארבע משמרות להבין את מקור הבעיה במכונה, אך עדיין ללא הצלחה. מוביל הצוות הוא ערן, מהנדס ותיק ומיומן שמונה לתפקיד מנהל האזור לפני כארבעה חודשים. הצוות מורכב כולו מעובדים מנוסים שמכירים היטב את הצדדים השונים של פעולת המכונה ושל התהליך אותו היא מבצעת. ערן כותב על הלוח את סדר היום המתוכנן של הישיבה. הסעיף הראשון בסדר היום הוא דיווח חברי הצוות על תוצאות הניסויים והמטלות שהשלמתן נקבעה להיום. משה, מתחיל להסביר את תוצאות הניסוי שבוצע בלילה האחרון, כאשר נפתחת הדלת ואל חדר הישיבות נכנסים יחד סמנכ”ל התפעול של החברה ומנהל ההנדסה. הם מתיישבים בכסאות הפנויים מאחורי חברי הצוות. הם מקשיבים להסבר של משה, אך לאחר מספר דקות אומר מנהל ההנדסה “אני שומע את מה שמשה מסביר, אבל נראה לי שכיוון פעולה כזה הוא לא כל כך מבטיח ! האם בדקתם את הכיוון של …? זיכרו, קו הייצור מושבת ובקצב הזה לא נוכל לעמוד בהתחייבות ללקוחות”.

משה נאלם דום, הוא פשוט לא יודע איך להגיב. ערן מנסה למצות בהסבר קצר את דרך החשיבה של הצוות, אלא שזה לא עולה יפה בגלל ריבוי הפרטים שחסרים לשני המנהלים.  הישיבה חדלה להיות ישיבת עבודה של הצוות, היא הופכת לישיבת דיווח מאולתרת. הצוות מנסה להסביר באפס זמן את שלל הפרטים והנתונים שנאספו ואת משמעותם, והמנהלים הבכירים מנסים כמיטב יכולתם להציע “קיצור דרך” שהצוות כמובן לא היה נבון דיו לחשוב עליו עד עתה.

לאחר מספר דקות נוספות קמים שני המנהלים “אנחנו חייבים ללכת לישיבה אחרת, אנחנו בטוחים שאתם מודעים לדחיפות הנושא” ואז פונים לדלת ועוזבים את חדר הישיבות. בחדר משתררת דממה. כולם תולים את מבטם בערן שחוכך בדעתו איך ממשיכים מכאן והלאה?

הסיטואציה המתוארת בהחלט מביכה, והיא נובעת בעיקרה מן הפער התפיסתי שבין כוונת המסר של המנהלים לבין הבנת אותו המסר על ידי הצוות. מהי התוצאה האפשרית של מצב כזה?  למה זה קורה?

הסטה ממסלול החקירה הרצוי – שאלה או תהייה של מנהל בכיר גם אם הוא לא התכוון לכך מתפרשת לעיתים קרובות כהנחיה לביצוע. אפילו אם הצוות משוכנע שהכיוון שהוצע ע”י המנהל הוא סטיה מוחלטת מהסביר, לעיתים קרובות ביותר הם יפנו משאבי חקירה יקרים לטובת העניין. התוצאה ברוב המקרים, התארכות הזמן לפתרון הבעיה.

ערעור הבטחון העצמי של מוביל הצוות ופגיעה בתפיסת האמון של הצוות כולו בתהליך המסודר – השאלות של המנהל מתקבלות כהטלת ספק בתהליך החשיבה של הצוות ומתפרשות כאי אמון במקצועיות המוביל וביכולת הצוות כולו.  מן הניסיון של המנהל ל”פתור את הבעיה בהינף יד” לומד הצוות שאם המנהל הבכיר נקט ב”ניסוי וטעייה” (“ניחוש ואכזבה”) על בסיס ידיעת נתונים חלקית אז זה קיצור דרך לגיטימי שעדיף על פני תהליך חקירה שיטתי.

מעבר מתהליך חשיבה מסודר לקפיצה לפתרונות קסם – לעיתים, כדי לקצר את הזמן לפתרון הצוות נדחף לפעולה בעלות יקרה ביותר מתוך תקווה ש”מה שלא תהיה הבעיה, פתרון דרסטי כזה יפתור אותה”. לפעמים זה עוזר, לעיתים לא, ובמקרים רבים פתרון כזה מוביל להישנות הבעיה לאחר זמן.

מה לעשות כדי להמנע ממצבים כאלו?

מוביל צוות – אל תשאיר את המנהלים בערפל, נסח את סיכום הישיבה להבנתו של מי שלא נכח בה! סיכום ישיבה קצר וממצה עדיף על שפע מביך של פרטים ומטלות (שלא יקראו אותם בבהירות). שקף את תהליך ההתקדמות של הצוות, תאר בבהירות את ההבנה הנוכחית על נתוני המפתח שהובילו אליה ואת ההגיון בצעד הבא ובפעולות הנדרשות להשגתו.

מנהל – הימנע בכל מחיר מהופעה אקראית בישיבות צוות ומהסטת הדיון (כאשר בידך נתונים חלקיים). דרוש פשטות ובהירות בסיכומי הישיבות והבן את הרצף ההגיוני של תהליך החקירה ואת נתוני המפתח שאותם מנסה הצוות להשיג. סייע בהאצת התהליך על ידי הסרת החסמים והקצאת המשאבים הדרושים לצוות. החלט מוקדם ככל האפשר אם נדרשת נוכחות רציפה של דרג מלווה בנוסף למוביל המקצועי של הצוות. רכוש אמון למובילי הצוותים, כלול את נושאי החשיבה המובנית להובלת צוות במערך ההכשרה האירגוני למנהלים ולמובילי צוותים בראשית דרכם.

הכותב: מנחם חורב – מדריך ומרצה בארץ ובחו”ל על ניהול והובלת חשיבה צוותית.  ספרו “Root Cause Analysis in Process-based Industries” היווה בסיס למתודולוגיות עבודה חדשניות לצוותי פתרון בעיות מורכבות במערכות הנדסיות. בעברו מעל ל 25 שנות פעילות הנדסית והובלת צוותים במפעלי הייצור והפיתוח של אינטל בישראל ובארה”ב. לפרטים נוספים: http://www.evinatis.com/